很多人有一个误区，认为过去三四十年，中国品牌在这个低成本国度实现了高增长。

(资料图)

首先，低成本可谓这些年来最大的误区。

曹德旺跑去美国开厂时就提到，虽然国内人工成本便宜，但当地天然气、电费、反映在运输成本的邮费等，都比国内便宜至少一半。

加上税负，福耀玻璃收入1000万，在国内净利为320万，在国外却有600万。

但就是单纯的人工成本低，掩盖了不少企业的核心问题。他们在竞争中凭借人力成本优势，对提升效率产生了惰性，甚至丢掉了成本控制的决心和能力。

现如今，国内人力成本加速增长，包括餐饮、食品在内的多个行业，都叫苦不迭。

其次，高增长也不过是假象。

前不久，有品牌在国际赛事中打出的“中国第一”的广告。但我们可以对比一下国际同行在国内市场的销售，就会发现这种描述有些空泛。

从我们身边的现象说起，国内快餐市场过半的份额还是在外资品牌手中，以老干妈为代表的辣酱品牌里，美国品牌味好美的市场地位举足轻重；还有就是饮料市场的可口可乐、百事可乐，食品行业雀巢、亿滋……

那么，中国企业这三四十年的增长，到底来自于何处？

更大程度上，其实是来源于市场的紧缺，而不是能力。对于市场自然增长所带来的机遇，中国企业并没有足够的能力承接，它们只是在这个要素的增长中获得了一个发展的空间。

换句话说，是市场造就了企业，而不是企业造就了市场。

一旦红利消失，企业就会陷入高成本低增长甚至不增长的陷阱。

图片来自《供应链管理》.刘宝红

而今，这样的局面越发明显。翻看财报，奈雪的茶、香飘飘、良品铺子统一、康师傅、紫燕食品、绝味食品、巴比食品、益客食品、安记食品……又出现了一个共同的问题：

增收不增利。

反映在财务数据上，这其实就是收入增速低于了成本增速。上一个暴露出这个问题的，是中国女装第一股拉夏贝尔，目前已退市。

如何避免或摆脱这样增长陷阱，或将成为中国品牌即将大面积面对的问题。

那么，品牌要如何脱离增长陷阱、重构竞争优势呢？就得企业运营的三大核心职能出发：

一、在产品上取得差异化优势二、用营销取得更大的市场份额三、在供应链管理上取得成本差异化优势

01产品差异化的三条路径

当下，全球最完整、最高效与最物美价廉的供应链依旧是中国。以至于，任何一个行业推出一款颇受市场欢迎的产品，同行都能够借助供应链优势快速跟进，同质化产品层出不穷。

为此，行业提出了两种产品差异化路径。

第一是颠覆式创新。

比如此前传统手机行业进入增长陷阱，诺基亚、摩托罗拉、爱立信等品牌的产品差异化同样保持不了几个月。

这个时候，一款颠覆式的产品iPhone诞生。凭借颠覆性设计和全触屏操作体验，iPhone甚至一举颠覆了传统音乐、影视、出版等多个行业。

第二是押注长期赛道。

依旧以手机行业里，当下智能手机陷入同质化。最典型的代表是，行业陷入一种微创新陷阱中，比电池、比屏幕、比像素……

这个时候，一家叫vivo的国产手机品牌，却将重点聚焦在设计、影像、系统和性能四条长赛道，进行核心技术的研发。

在电池、屏幕上的微创新，可能领先行业3个月；但对于核心技术的研发突破，或许会领先行业3年。IDC报告显示，2021-2022连续两年，国内智能手机出货量第一名都是vivo。

第三是做场景差异化。

对于一些大多数企业而言，无论是颠覆式创新还是押注长期赛道，能够脱引而出的寥寥无几。于是，不少品牌将产品与营销融合，寻找出一个捷径——场景差异化。

在辣酱品类中，老干妈似乎垄断了日常食用的所有场景。但新锐品牌虎邦辣酱就借助于外卖场景，实现了差异化切入。

图片来自虎邦辣酱微博

场景差异化一般需要五步：

第一步，研究行业格局。

辣酱行业最大的问题就是老干妈的的价格带垄断和场景垄断。8-15元的辣酱，老干妈将其铺到了各个商超场景，该品牌的高铺货率常年占据各省市场第一。

老干妈的定价，有点像可口可乐3元每瓶的定价。这是一个战略型的价格，定价低于这个价格，中小品牌肯定赚不到钱；定价高于这个价格，用户又不咋埋单。

为此，虎邦辣酱要想脱颖而出，就必须换场景。

第二步，分析目标场景。

选场景大概有四个要点：目标场景下竞品少、增长空间大、进入门槛小，以及能带来增量用户而非争夺巨头原有用户。

综合这四个点，虎邦辣酱在2015年选定了外卖场景。这个场景，没有任何一家辣酱品牌进入。很快，与虎邦辣酱就与外卖TOP 200中的70+连锁品牌、30000+商家达成合作并向全国扩张。

到2018年，虎邦的外卖终端网络已突破10万家，并成为“网红第一辣酱”。

第三步，产品服务场景。

根据目标场景做产品，才会是产品差异化的核心。

老干妈的产品，一般是半斤装的玻璃瓶。一顿外卖肯定吃不完，另外玻璃很容易在配送中摔碎。虎邦辣酱则将产品设计为单次吃完的15g，并用了洋快餐的番茄酱包装方式。

此外，虎邦辣酱还把小包装产品的价格定在3-5元。这主要是迎合外卖场景下，用户凑满减、凑包配送的场景，成为凑单神器。

第四步，营销打透场景。

场景品牌，就是要让用户在特定场景下，第一个想到你。

为此，虎邦辣酱先是影响外卖重点人群，比如学生、白领。与游戏、招聘软件跨界，在和真功夫、乡村基等快餐品牌合作，在外卖场景下形成独特的品牌印象。

第五步，场景溢出。

“场景溢出”，是我根据“品牌溢出”概念，生造的一个词。

很多人知道，当你在某一个群体中形成品牌效应之后，他们身边的人也会跟着去了解你的品牌。场景溢出与此类似。当你在某一个场景中形成品牌效应之后，你的用户也会把你带到其他场景。

外卖场景打透年轻人之后，他们出去露营、旅行甚至居家一人食，都是虎邦辣酱的机会。而为符合这些场景下的需求，虎邦辣酱还首创30g酸奶杯设计，简洁时尚，更贴近一人食的消费场景。

需要强调的是：产品差异化，无论是从场景出发还是创新出发，实际上都是一个无法长期规避增长陷阱的办法。

就拿苹果来说，其2007年颠覆式创新后，没几年就被三星等品牌跟进。到现在，人们吐槽苹果最多的就是创新了。

02营销增长的两个方向

在市场进入存量之后，营销人员要想再一步增加销售、抢占市场份额，就只有两条路可以走：

第一是价格战，第二是进入小众市场。两者都有风险，前者风险的利润下滑，后者风险是成本提升。

首先，如何打好价格战？

巧用比价心理。我之前碰到过两家奶茶店，蜜雪冰城VS桃二熹。前者主打引流产品是柠檬水，4元/杯。而开在旁边的桃二熹顺势推出了3.9元的暴打柠檬。

1毛钱，能够争夺不少流量。

但实际上，价格战的核心不是真的做到便宜，而是让用户感知便宜，亦或是推动用户花更多的钱。为此，就需要巧用产品组合以及精准推荐

巧用产品组合。重庆本地连锁小面品牌呼啦面馆，曾通过商品组合的方式抬升客单价。而重庆本地用户的早餐，一般都是7元的小面解决，以至于诸多面馆的客单价并不高。

为此，呼啦面馆推出了小面套餐：一份小面+煎蛋/卤蛋+豆浆/银耳汤，价格达到13元。

不止如此，在用户自选要豆浆还是银耳汤的窗口，呼拉面馆还设置了酸梅汤等其他品类，不过需要在13元的基础上“+2元”。

不知不觉，原本一份7元的早餐，被不少人点出了15元的套餐。当前，该套餐依旧是门店的热销产品组合。

图片来自呼啦面馆微博

精准推荐小料。线下粉面小店最常规的抬升客单价的方法，就是在每次点单是问一下用户，需要加一个煎蛋吗？

精确推荐粉面搭档，效果是显著的。奶茶领域有一个经典案例，就是甜啦啦在点单是主动问用户要不要加小料？80%都会拒绝。

但后来，员工将话术变成要不要加椰果，80%的人会选择加。就这样，一单奶茶8元增加了1元的客单价。

而在粉面领域，我们最大的难度是不断找到更多的粉面搭档。“需要加一个煎蛋吗？”已经对用户产生了认知疲劳，为他们加一点新的东西，效果可能会更好。

其次，如何进入小众市场？最好的模型是MVP（最小化可实行产品/Minimum Viable Product）。

这是现在硅谷产品开发最推崇的理念，其思想来源于“精益创业”（LeanStartup），由硅谷创业家埃里克·莱斯（Eric Ries）在《精益创业：新创企业的成长思维》中提出。

MVP 主张定义一个满足用户核心需求的产品。能够帮助用户解决问题的最小功能集合，符合价值性、可用性、可行性。

产品原型一旦被设计并经受住市场的价值考验，也就顺理成章成了“基本产品”，也就是元产品。优剪，是MVP验证下的一个代表品牌。

优剪是一个互联网专业剪发品牌，创立于2015年。其最大的亮点在于，从“纯手艺，只剪发”切入，不强制推销，只做好剪发一件事，满足国人剪发需求。

当下美容美发行业现状如何？一份中国消费者协会的数据显示，仅2018年上半年，他们就受理了44787件投诉，其中美容美发类8020起，占比近20%。

这其中，理发层层套路，忽悠消费者办会员卡；说好的免费造型，到最后却要索要高价服务费；原本只想剪个头发，发型师一直推荐做保养、烫发等……总结起来就是等候时间长、套路销售、价格贵、质量差、服务差。

应对这些痛点，优剪开启了MVP验证，选定一类用户的一种需求，在一种渠道提供一个产品。在众多的分析过程中，优剪确定了一个最小化可实行产品，即为18-38岁男性提供30-60分钟的服务，主打30-50元价格的纯理发，染发、保养等其他产品弱化。

而客户下单流程全在线上，然后在30-50平米的精装修门店接受服务就好。

图片来自《重塑新消费》.黄晓军

整个过程中，优剪不推销不办卡不闲聊，并将等候变成了预约，大大提升了用户的消费体验。而店内不设置洗头区域、没有收银员和前台，基本全部线上化和自主化，大大降低了人力成本。

该MVP模型搭建好后，优剪创业第一年打磨了6家直营门店作为样本。而按最近的媒体报道来看，优剪目前在在深圳、广州、佛山、上海、武汉等城市开设有超过1000家门店。

需要强调的是：通过过往的案例来看，所有的价格战都是杀敌一千自损八百的招式，除非你真的能够变相将它转化为提升客单价。

此外，小众市场也意味着批量小、规模效益低、单位成本高。就像奶茶行业入局油柑水果茶、再到黄皮、桑葚等水果，最终全行业推动小众原料成本大涨，真正在其中挣到钱的少之又少。

03供应链管理的三个环节

切产品、切价格、切小众品类的销售，都是治标不治本。对此，我供应链管理畅销书作者刘宝红先生出了一个接近于本质的回答：

“从字面上看，增长陷阱是个营收增长问题，实际上却是个成本控制问题，即在营收增长放缓时，企业的成本没法成比例降低。”

这意味着，解决增长陷阱问题并非着眼于营收增长，而要去做成本降低。

减成本，最先应该看的就是供应链，这里雇的人最、花的钱最多、固定资产也最多。在供应链条各环节挖效率降成本，或许是解决增长陷阱的方案之一。

对此要从供应链三个环节管控降低成本:前端防杂、后端减重、中间治乱。

图片来自《供应链管理》.刘宝红

供应链管理，最难的其实是生鲜行业，超过30%的行业平均损耗，一旦有谁能够将这个数字降低，谁就能冒尖。

对此，我以钱大妈的案例，大致介绍一下对供应链三个环节的管控。

首先是前端防杂。

硅谷中餐馆很多，菜量大、价格便宜，还难吃，最终的结果是过段时间换一个老板。究其原因，是菜单品种太多，120多种小炒可供选择，任选3样，价格18美元。

由于SKU复杂度过多，商家需要采购少批量、不同的原料以备用户选购。这样一来，相应品类采购规模小，议价能力低；SKU过多，库存压力和损耗率大。

这些小店，还不如一家只卖馍馍的小摊赚钱。

生鲜行业同理，过多的SKU是损耗和成本的驱动器。而目前，钱大妈只有500多个SKU，门店一般摆放200-300多个商品。

其次是后端减重。

企业获取资源有两种方法，第一种是交给供应商做，另一种是自己做。

当企业没有能力选择和管理供应商时，就不得不走上竖向集成模式，导致重资产运营，投资回报率低下。

这些案例在生鲜行业不是没有。2015年末，自建蔬菜基地的锦绣生鲜上线，但2016年之后就消息全无。

翻看天眼查，我们能看到2018年5月的一条法律诉讼文件，其法定代表人李文良因无力偿还12万货款及其利息，被列入“失信被执行人”名单。

钱大妈则是直接与供应商合作。其旗下门店每天15:00之前，向总部提交第二天的订单，待订单汇总之后统一向供应商下单，并在凌晨送往钱大妈自己的配送中心。

此后，钱大妈内部进行分拣、打包、配送，5:30之前送达各个门店。

这个环节，钱大妈能够直接管控供货商的损耗。如果拣货过程中发现损耗率大于4%，这个供货商将面临惩处。

筛除4%损耗后，那些5:30之前上架的商品如果再有损耗，门店可以直接退货给钱大妈总部，保证门店进货0损耗。

最后是中间治乱。

前端和后端都减损之后，最终考验的就是门店自身的计划预测了。每天15:00下单时，如何保证单量不会太多造成库存，又不会太少造成缺货？

首先是摸透消费特征。钱大妈能在2个月内了解所在社区的消费特性，预估每个门店的日消费量。

千店千面，每个门店都有不同的消费特点。钱大妈需要每个店长统计预测，然后上报到总部。

其次，保证不卖隔夜肉，库存当日促销。就算是钱大妈还剩余库存，其每天19:00开始就会上演一波大促销。19:00打9折，19:30打8折，一直营业到23:30后，门店所有商品就会免费送出。

数据显示，钱大妈的损耗率在5%-10%。

需要强调的是：增长陷阱其实是企业发展过程中的一种平衡被打破，如果放在仿生管理中看，这就是一种慢性病。

所以在无论是产品、营销还是供应链，这都是逐渐调整企业的平衡与管理，无法快速恢复。但我们需要牢记一句话，无论何时都要有成本管控的意识，以及保持提升企业经营能力的积极性。

多年来，中国企业获得了扩大规模的能力、销售的能力，但这些只是生存能力。

当企业具有一定的规模水平、成本水平和销售水平时，能让自己在市场中存活下来，但这并不意味着企业能持续增长。只有具备了较高经营能力，企业才能持续稳定地增长。

来源：新商业增长研究

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