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文｜沥金

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衰退是结果，更是过程。

当我们过分关注GMV等绝对值的下跌，反而容易忽视量价变化和平台期这三大指标背后所映射的企业动态过程变化。

行业的衰退普遍与销量、价格存在较为明确的相互作用关系。因此，沥金特邀数理化数里话主理人王箦锡，深度解读了其最新发布的SPF衰退模型。

基于日化行业的S-scale P-price F-floor衰退模型，能协助探讨当市场受到经济普遍性下行影响时，绝大多数消费行业和品牌所经历的标准衰退过程，以及这个过程中销量和价格博弈呈现出的某种规律与共性。

以下是SPF模型概述及结论总览：

1. SPF模型概述： 无论行业还是品牌的衰退都会经历四个阶段：一是销量下降价格抬升表面良好的滞涨期；二是消费者购买频次降低的规模失速期；三是价格全面崩盘的价格失速期；四是大浪淘沙的的平衡期。

2. SPF模型在行业衰退中的映射： 销量牵引价格的下坠至规模失速期，价格的负面影响力泛化至价格失速期。

3. SPF模型在品牌衰退中的映射： 规模失速期非必须消费品如精华等销量价格向洁面、精华水等低价必须消费品看齐；价格失速期所有产品价格均向低价带转移。

SPF模型在品牌层面的修正与补充

SPF衰退模型：从滞涨、规模失速、价格失速，进入低谷平衡

下面来介绍一下SPF衰退模型。

这一模型建立的前提是普遍性经济问题已经在事实上造成消费疲软。

整个衰退过程可以分为隐性衰退和显性衰退两大阶段，前者称作滞涨期，后者则先后由规模失速期、价格失速期和低谷平衡期共同构成。

先说滞涨期。这一时期的市场消费力普遍下降，随之波及行业总销量下降，而绝大部分公司在面临利润受损时，一般会率先采用三大价格工具以弥补损失的利润：即产品普遍性涨价、推出或主推价格更高的产品、套组化销售。

毫无疑问，价格工具的背后通常伴随一定代价：比如提前消耗了老客的存量价值。

再说规模失速期。经历滞涨期后，绝大多数行业和品牌会经历规模和价格的同时损失，且销量损失势能大于价格损失势能的特殊阶段。

在这一阶段，一方面价格工具（提价）对消费者（尤其老客）的刺激开始失效，使得品牌不得不掀开滞涨期的价格遮羞布；另一方面，消费者迫于收入预期及可支配收入的变化，在消费时更加理性和计划。

当消费者的囤货行为消失、消费频次和件次降低时，行业销量会大幅缩减。此时企业在业务收支上基本黔驴技穷，增长非常被动，企业利润表正逐渐发展成为现金流量表问题。

而当价格损失的势能一度超过销量损失的势能时，价格失速期就来了。

一方面，企业在面临现金流量表问题时，唯一的增收选项就是抛售资产，而对于绝大多数消费企业而言，库存的抛售会加剧市场价格的下跌；于此同时，企业内部也随之开始成本优化，裁员增加，进一步导致消费力更为疲软。

这种双向作用会直接形成负向螺旋，使整个行业进入至暗时刻。

当然，绝处也能逢生。当行业中90%以上的企业都因陷入现金流量表问题而抛售库存时，这将促使一种新型的竞争性贬值效应形成。

当大批商品的贬值速度超过消费者收入贬值的速度，消费者将会对这类商品进行重新价值评估，而当这种情况普遍发生时，人们反而会开始加购产品。

消费行为的大量介入最终会阻止行业销量的下跌，市场价格也会因为需求增加而停止下跌，从而形成一种积极向上的正螺旋结构。

在螺旋重塑过程中，一部分企业会因为找到新型收支平衡而存活；至于另一部分没有形成新收支平衡的企业则会走向死亡。

根据上述SPF的过程细节，可以看到衰退危机的本质是：消费正经历价格去泡沫化过程，这一过程发源于不合理的、不可持续的消费终端收支结构，而结果是市场会留下那些定价合理、成本得当、组织巧妙的玩家，由他们服务绝大多数的消费者，并终结一切非本质的过度营销。

SPF模型行业映射：销量牵引价格下坠至规模失速期，价格负面影响力泛化至价格失速期

那SPF模型是否可以解释部分日化品牌的销量衰退原因呢？

随机以御泥坊、丸美、韩束和瑷尔博士这四个今年618淘系表现不济的国内化妆品品牌为例，会发现韩束、御泥坊在微观与SPF衰退模型有较明确映射关系，而丸美和瑷尔博士则有非典型映射表现。

SPF的典型映射：韩束、御泥坊

先来看韩束。

对价格与销量的同比变化趋势线性回归处理，会发现在2023年1月前，韩束在淘系的品牌销量损失势能要明显大于价格损失势能；而2023年2月后，价格损失势能持续走低，但销量下滑却得到了一定抑制。

可以认为，韩束在2023年1月前在淘系处于规模失速期，自2月后则进入了价格失速期。

22.01-23.05韩束销量与价格均值同比变化

接下来看御泥坊的情况。

御泥坊的价格势能长期向下，自2022年4月起进入总体负增长通道。甚至御泥坊在此前就已深陷销量崩溃囹圄，只是在长周期中的损失逐渐变小；甚至在2023年2月后，价格损失与销量损失的趋势有明显接近迹象。

由此可以认为，御泥坊有较大可能在2023年2月后进入价格失速期。

22.02-23.05御泥坊销量与价格均值同比变化

经历过滞涨期的品牌，位于规模失速期间销量损失的势能应明显大于价格损失的势能，但御泥坊却没有出现这一痕迹。

这或许意味着，对小部分品牌而言，在滞涨期和规模失速期间可能存在一个过渡阶段，这一阶段销量濒临崩溃，但价格仍然坚挺，以至于品牌在经历规模失速期时的数据表现不同于绝大多数品牌。

另一发现是：品牌在双11的量价关系数据，能极大展现品牌的衰退深度。

观察韩束2022年双11期间的数据表现，会发现品牌寄希望于拉高客单以刺激销售额，但过程中销量没有给予任何回应，反而出现了新低。

反观御泥坊，价格抬升有效阻止了销量低迷。这可能与品牌的老客活跃程度有直接关系。

当大促再也无法刺激老客贡献销售额时，品牌在业务端已经没有任何可用的增收工具，势必会进入资产抛售阶段，价格失速期随即到来。

如此推断，韩束可能在货架电商已经进入深度衰退的阶段，但御泥坊的衰退有可能远未到尽头。

SPF的非典型映射：丸美，瑷尔博士

22.02-23.05丸美销量与价格均值同比变化

关注丸美的销售走势会发现，品牌在2020年底曾出现销售额危机；而销量方面的隐性衰退或出现在2020年初甚至更早。换言之，丸美已经经历了3年以上衰退。

从2022年1月到2023年6月期间的品牌量价关系片段中可以看出，丸美的运营策略在反复尝试拉高客单，即便销量损失可能导致销售额更低。

22.02-23.05瑷尔博士销量与价格均值同比变化

再看一个完全相反的案例：瑷尔博士。

2022年6月前，瑷尔博士几乎从未出现过衰退迹象，但从2022年7月起其销量遭受猛然挑战。但此时瑷尔博士并未像绝大多数品牌那样作出提价的理性经营选择，反而采用了直接降价（降价、主推低价产品、局部产品抛售）的“非理性”经营策略。

瑷尔博士具体采用的是主推相对低价的产品，使得品牌的销售结构整体向价格较低方位移动的销售战略，而这一策略令瑷尔博士迅速扭转了局面，使得品牌只经历了相当短的失速期就迅速找到全新的收支平衡。

SPF模型品牌映射：必须与非必需产品在价格层面波动明显

那SPF模型在个别品牌经营活动中是如何体现的？

先来看规模失速期的品牌典型特征及表现。

如果将洁面、化妆水、乳液、面霜被归为必须消费品；面膜、精华被归为间接消费品，其他所有这些品类的衍生形式（以精华为例，如次抛精华，冻干精华等）以及任何细分品类，都被归为非必消费品。

结果显示，无论韩束还是御泥坊，在规模失速期末期时，其必需消费品销量占比都有较显著提升。韩束从占比7.64%增加到39.98%，御泥坊则从1.41%增加到4.91%。

两个品牌在销量失速期初和期末的品类结构变化

御泥坊的表现非常有说服力，原因在于该品牌自始至终坚守面膜阵地，且其以爆品泥膜为人所知。

对比发现，御泥坊的非必消费品占比增加是建立在其品牌特殊定位的基础上（品牌集中资源捍卫自己的产品根基）。

但这也意味着品牌平日几乎不会为必须消费品品类投入任何营销资源，其必须消费品品类的销量占比的增加绝非偶然。

韩束品牌在销量衰退期初与末各品类结构变化

再聚焦规模失速期价格下跌的问题。

可以看到在韩束品牌经营的类目中，绝大多数间接消费品和非必需消费品都落在右边，其中销售规模较大的有面膜、精华水和精华这些品类，必须消费品中增长最快的是化妆水和乳液。

如果再对比这些品类的平均成交价格，也能明显看到，间接消费品和非必消费品的价格要明显高于必须消费品。

再看价格失速期的品牌典型特征特征及表现。

截取御泥坊三个衰退阶段的期末进行分析：2022年3月、2023年1月及6月。

可以看到御泥坊的价格生存空间受到挤压，并且销售的最高价值和最低价值都有不同程度下降。

这意味着，御泥坊的销售核心在价格上不断下探，且产品的集中度优势正在降低。

御泥坊3个期末以价格维度展开的销售结构变动

在价格带层面，御泥坊的主要成交价格从原先的3分天下（0-50，50-100，100-150元价格带）逐渐向低价倾斜。

在滞涨期末，品牌的销冠仍是氨基酸泥膜，价格为129元左右；但到了规模失速期末，销冠产品变为了果梅面膜，价格为30元左右；时至今年6月，销冠则进一步转变成5D玻尿酸面膜，价格仅为10元左右。

御泥坊3个期末不同价格带产品销量结构

沥金点评

不可否认，SPF模型仍值得深入探究。

比如某些品牌存在滞涨期与规模失速期间的过度周期，该周期的数据表现为销量大面积损失，但成交价格依然坚挺。再比如双11的量价关系是否可以精确表达品牌在规模失速期衰退的深度？

可以肯定的有两点：一、当企业对老客户的运营手段完全失效时，如果反复使用价格工具提价，也许会进一步加深和拉长衰退周期；二、当企业首次面临利润表问题时，不采用价格工具提价可能会快速缩短衰退的周期。

当然，衰退都是任何宏观和微观经济周期的重要一部分，关键在于企业是否愿意客观承认、对待和拥抱已经发生的衰退，并提出建设性的方案。

衰退是人生的一部分，你如何对待衰退，衰退将如何回报你。

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